پنجشنبه 3 آذر 1396
آموزش و بهسازي كاركنان دولت در ايران با نگاه ويژه به بخش كشاورزي (ويرايش سوم) فصل‌ چهارم : گستره فعاليت هاي آموزش و بهسازي كاركنان در دنيا بخش دوم
جمعه 20 شهريور 1383

آموزش و بهسازي كاركنان دولت در ايران با نگاه ويژه به بخش كشاورزي 

(ويرايش سوم)

فصل‌ چهارم :

گستره فعاليت هاي آموزش و بهسازي كاركنان در دنيا

بخش دوم

محمد حسن محقق معين

شهریور 1383

info@moein.net

سرفصل مباحث فصل:

·        گستره‌ موضوعي‌ آموزش‌ كاركنان‌ 

·        مسائل‌ آموزش‌ كاركنان‌

·        فعاليت‌ شوراي‌ محلي‌ در آموزش‌ كاركنان‌

·        فعاليت‌ دولت‌ در آموزش‌ كاركنان‌

·        نتیجه گیری از مباحث فصل

·         فهرست منابع و ماخذ فصل

 

 توجه: بخش اول اين فصل را اينجا بخوانيد

 

عضويت‌ در انجمن‌هاي‌ حرفه‌اي‌   (Membership of  Professional Institutes )

 فقط‌ يك‌ چهارم‌ از همه‌ كساني‌ كه‌ پرسشنامه‌ را تكميل‌ كرده‌اند؛ عضو" انجمن‌ كاركنان‌ و بهسازي‌  " (   Institutes of Personnel and Development )   بوده‌اند. اين‌ انجمن‌ براي‌ 90 هزار نفر از اعضايش‌ كه‌ گمان‌ مي‌رود حدود 45 درصد از كل‌ افرادي‌ باشد كه‌ در انگلستان‌ در فعاليتهاي‌ مرتبط‌ با آموزش‌ كاركنان‌ به‌ عنوان‌ شغل‌ اصلي‌ فعالند؛ خدمات‌ خود را ارائه‌ مي‌نمايد. پيداست‌ كه‌ فرصتهاي‌ فراواني‌ براي‌ گسترش‌ عضويت‌ و حضور در اين‌ انجمن‌ وجود دارد. در حدود 8 درصد از جمعيت‌ نمونه‌ عضو هيچ‌ يك‌ از انجمن‌هاي‌ حرفه‌اي‌ نيستند؛ اما جاي‌ اين‌ سؤال‌ باقي‌ است‌ چرا اين‌ تعداد زياد از افراد، ارزشي‌ براي‌ عضويت‌ در انجمن‌هاي‌ حرفه‌اي‌ قائل‌ نيستند؟ در حالي‌ كه‌ عضويت‌ در اين‌ انجمن‌ها مي‌تواند براي‌ آنها موقعيت‌ و اعتباري‌ بهمراه‌ داشته‌ باشد. آيا دست‌ اندركاران‌ آموزش‌ كاركنان‌ فكر مي‌كنند كه‌ مي‌توانند صرفاً بر دانسته‌هاي‌ خودشان‌ تكيه‌ نمايند؟

 اگر پژوهشگر انگليسي‌ با مشاهده‌ سطح‌ 50 درصدي‌ مشاركت‌ دست‌ اندر كاران‌ آموزش‌ كاركنان‌ در انجمن‌هاي‌ حرفه‌اي‌ كشورش‌ آنچنان‌ بر مي‌آشوبد كه‌ در انتقاد از آنان‌ مي‌نويسد."انتخاب‌ گاو آهن‌ براي‌ شخم‌ زمين‌ خودمان‌، در دوره‌ ائتلافهاي‌ دسته‌ جمعي‌ و كار شبكه‌اي‌، كار درستي‌ نيست‌ "! پژوهشگر ايراني‌ در مواجهه‌ با مسائل‌ انجمن‌هاي‌ علمي‌ كشور چه‌ بايد بگويد؟!

 در گزارش‌ منتشر شده‌ دفتر انجمن‌هاي‌ علمي‌ وزارت‌ علوم‌، تحقيقات‌ و فنّاوري‌ در سال‌ 1379، از كل‌ 86 انجمن‌ علمي‌ در گروههاي‌ تخصصي‌ي‌ علوم‌: پايه‌، فني‌ و مهندسي‌، كشاورزي‌ و انساني‌ كه‌ 60715 نفر عضو در سطح‌ كشورد دارند، تعداد 30 انجمن‌ مربوط‌ به‌ گروه‌ علوم‌ انساني‌ بوده‌ كه‌ 9199 نفر عضو دارد. درميان‌ اين‌ 30 انجمن‌ حتي‌ يك‌ انجمن‌ مربوط‌ به‌ متخصصان‌ آموزش‌ كاركنان‌ نيست‌. در جدول‌ ذيل‌ كه‌ مأخوذ از اين‌ گزارش‌ است‌ تعداد انجمن‌هاي‌ علمي‌ كه‌ موضوع‌ فعاليت‌ آموزش‌ كاركنان‌ به‌ آنها نزديكتر است‌ آمده‌ است‌.

                                جدول 2-2 : تعداد اعضای پنج انجمن علمی در ایران  

 

جمع

اعضاء افتخاری

اعضاء حقوقی

اعضاء حقوقی

اعضاء وابسته

اعضاء پیوسته

نام انجمن

60

-

-

-

-

60

ایرانی تعلیم و تربیت

60

-

 

-

-

60

برنامه ریزی درسی ایران

160

-

10

-

30

130

پژوهش های آموزشی ایران

250

-

10

-

30

250

جمع

 

 اگر ارقام‌ گزارش‌ سال‌ 1379 دفتر انجمن‌هاي‌ علمي‌ وزارت‌ علوم‌، تحقيقات‌ و فنّاوري‌ كشورمان‌ را فقط‌ با تعداد عضو يكي‌ از انجمن‌هاي‌ علمي‌ كشور انگلستان در حوزه آموزش کارکنان ‌ كه‌ 90 هزار نفر عضور دارد؛ مقايسه‌ كنيم‌ به‌ فاصله‌ علمي‌ بين‌ كشورها و راهي‌ كه‌ كشور ما نرفته‌ است‌ تا حدودي‌ پي‌ مي‌بريم‌!

 سواي‌ از تحليل‌هاي‌ كمي‌ اخير، نگارنده‌ شخصاً در دو انجمن‌ علمي‌ كشور افتخار عضويت‌ پيوسته‌ دارد كه‌ يكي‌ از آنها هم‌ جزء سه‌ انجمن‌ نام‌ برده‌ شده‌ در جدول‌ 2-4 است‌. متأسفانه‌ با تمام‌ علائقي‌ كه‌ ابراز كرده‌ام‌؛ هيچكدام‌ از دو انجمن‌ ‌ زمينه‌اي‌  جدی براي‌ برقراری ارتباطات علمی و حرفه ای برای کلیه اعضا خود از جمله اینجانب فراهم نکرده اند .  به نظر می رسد  انجمن‌هاي‌ علمي  در ایران با توجه به زمینه فرهنگی و سیاسی آنها در کشور توان ایجاد فضای جدیدی جدای از فضای موجود در محافل رسمی واداری کشور نداشته و زمینه رشد اعضا در آنها چندان فراهم نیست.انشاءالله در مقاله جداگانه ای با استفاده از اطلاعات کاملتر در خصوص انجمن های علمی در ایران به تحلیل جامع تری از  وضعیت انجمن های علمی در ایران خواهم پرداخت. به هر حال جای خالی" انجمن علمی اهالی ایرانی درگیر در آموزش کارکنان " !! در بین انجمن های علمی کشور خالی است.

 رشد تأثيرات‌ فنّاوري‌     Growing Influence of Technology ))

گزارش‌هاي‌ رسانه‌ها حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ دسترسي‌ انگلستان‌ به‌ اينترنت‌ هر 9 ماه‌، دو برابر مي‌شود. مطمئناً يافته‌ها نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ متخصصان‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ در حال‌ حاضر به‌ خوبي‌ با اينترنت‌ مرتبط‌ هستند. 90 درصد از پاسخگويان‌ در خانه‌ و محل‌ كار دسترسي‌ به‌ اينترنت‌ دارند. 25 درصد از پاسخگويان‌ به‌ راه‌ حلهاي‌ اينترنتي‌ و اينترانتي‌ براي‌ حل‌ مسائل‌ آموزش‌ كاركنان‌ علاقمند هستند. 5 درصد از پاسخگويان‌ خوانندگان‌ ادواري‌ مجلات‌ مرتبط‌ با آموزش‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ هستند. و تقريباً همين‌ درصد از جمعيت‌ مورد مطالعه‌ نيز كساني‌ هستند كه‌ خواننده‌ مجله‌ مديريت‌ مردم‌ يا آموزشهاي‌ تكيملي‌ براي‌ كاركنان‌ امروز هستند.

 وقتي‌ كه‌ از جمعيت‌ مورد مطالعه‌ كه‌ همگي‌ متخصصان‌ آموزش‌ كاركنان‌ در انگلستان‌ بودند پرسيده‌ شد كه‌ آيا شما خودتان‌ بايد مسائل‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ را بطور مؤثرتري‌ درك‌ كنيد تا بتوانيد نيازهاي‌ آموزشي‌ را در اين‌ زمينه‌ تأمين‌ نمائيد؛ 58 درصد موافق‌ و فقط‌ 20 درصد با اين‌ جمله‌ موافق‌ نبودند. آشكار است‌ كه‌ اغلب‌ مردم‌ آشنائي‌ با تأثيرات‌ كامپيوتر، يادگيري‌ online ، كنفرانسهاي‌ اينترنتي‌، مراكز يادگيري‌ مجازي‌ و چيزهائي‌ شبيه‌ به‌ اين‌ كه‌ براي‌ كارشان‌ در آينده‌ لازم‌ است‌ را شروع‌ كرده‌اند. پيكلز در ادامه‌ اين‌ بحث‌ تعداد زيادي‌ سؤال‌ در مورد ابعاد مختلف‌ استفاده‌ از كامپيوتر و خدمات‌ اينترانتي‌ و اينترنتي‌ كه‌ بطور روزمره‌ مورد استفاده‌ دست‌ اندركاران‌ آموزش‌ كاركنان‌ است‌؛ را مطرح‌ نموده‌ و ابراز تعجب‌ كرده‌ است‌ كه‌ چگونه‌ است‌ كه‌ مسؤلان‌ آموزش‌ كاركنان‌ به‌ ديگران‌ توصيه‌ مي‌كنند كه‌ نسبت‌ به‌ يادگيري‌ ابعاد مختلف‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سريعاً اقدام‌ نمايند اما خودشان‌ از غافله‌ يادگيري‌ آن‌ عقب‌ مانده‌اند؟

 ارزشيابي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌  Evaluating Training and Development))

يك‌ زوج‌ از سئوالات‌ بر روي‌ سودمندي‌ ارزشيابي‌ در آموزش‌ كاركنان‌ تمركز داشت‌. در حال‌ حاضر اين‌ موضوع‌ مورد مناقشه‌ است‌. اغلب‌، آموزش‌ كاركنان‌ را به‌ علت‌ شكستي‌ كه‌ در تأثيرگذاري‌ بر اثربخشي‌ و يا سودآوري‌ سازمان‌ داشته‌، مورد انتقاد قرار مي‌دهند. بسياري‌ از نظريه‌هاي‌ يادگيري‌، اهميت‌ رهيافت‌ دوره‌اي‌   كه‌ در بردارنده‌ انعكاس‌    و امتحان‌گيري‌    است‌ را تقويت‌ مي‌كند.

 پيكلز اين‌ رهيافت‌ را مورد انتقاد قرار داده‌ است‌. و مثال‌ زده‌ است‌ كه‌ براي‌ اثبات‌ شيرين‌ بودن‌ چيزي‌ حتماً بايد آن‌ را خورد. به‌ عبارت‌ ديگر، يادگيري‌ بايد انتقال‌ يافته‌ و در عمل‌ رفتار و عملكرد خود را نشان دهد و در اين‌ صورت‌ حقيقتاً معتبر است‌. بنابراين‌ پيكلز تعجب‌ خود را از پاسخ‌هاي‌ پاسخگويان‌ به‌ سؤالي‌ كه‌ از آنان‌ پرسيده‌ شده‌ بود "آيا جدوجهدهائي‌ كه‌ براي‌ ارزشيابي‌ دوره‌هاي‌ آموزشي‌ صورت‌ مي‌گيرد بيشتر از منافع‌ آن‌ است‌؟"؛ ابراز نموده‌ است‌. 17 درصد از پاسخگويان‌ جواب‌ داده‌ بودند اغلب‌ اينطور است‌ و 51 درصد از آنها كه‌ رقم‌ بزرگي‌ است‌ پاسخ‌ داده‌ بود. بعضي‌ اوقات‌. پيكلز نتيجه‌ گرفته‌ است‌ كه‌ چنين‌ نتيجه‌اي‌ نشان‌ دهنده‌ فقدان‌ اعتقاد به‌ كاري‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌دهيم‌ و آرزوي‌ اينكه‌ پاسخگو نباشيم‌؟ يا اينكه‌ نشاندهنده‌ مشكلات‌ ماهيتي‌، در ارزشيابي‌ واقعي‌ از آموزش‌ كاركنان‌ و ادراكي‌، ناشي‌ از فقدان‌ ابزارهاي‌ اندازه‌گيري‌ي‌ خوب‌، مي‌باشد.

 پيكلز در ادامه‌ پيشنهاد كرده‌ است‌ كه‌ براي‌ ارزشيابي‌ تأثيرات‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ و يادگيري‌ از راههاي‌ فراواني‌ مي‌توان‌ استفاده‌ كرد كه‌ يكي‌ از آسان‌ترين‌ آنها، بازبيني‌ دوباره‌ مديران‌ مستقيم‌ فراگيران‌ آموزشي‌، ارباب‌ رجوع‌ آنها و خود ياد گيرندگان‌ است‌. چند وقت‌ بعد از اجراي‌ دوره‌ مي‌توان‌ همراه‌ با يادگيرندگان‌ به‌ وارسي‌ راههائي‌ كه‌ بوسيله‌ آن‌ عملكرد يادگيرندگان‌ تغبير كرده‌، پرداخت‌.

 بهترين‌ مربي‌ كيست‌؟ (بهترین نوع ارائه آموزش)

 مديران‌ مستقيم‌ افراد و مربيان‌ ملزم‌ به‌ چگونه‌ كمك‌هايي‌ براي‌ بهسازي‌ كلي‌ افراد هستند؟ در اين‌ تحقيق‌ 27 درصد از متخصصان‌ فكر مي‌كنند كه‌ مديران‌ مستقيم‌ افراد بايستي‌ بيشتر اثربخش‌ باشند چرا كه‌ آنها به‌ كار افراد نزديكترند. 35 درصد بر اين‌ باورند كه‌ مديران‌ مستقيم‌ بايد اثر كمتري‌ داشته‌ باشند براي‌ اينكه‌ آنها تجربيات‌ بهسازي‌ و آموزشي‌ كمي‌ دارند. شگفت‌ انگيزتر اينكه‌ 38 درصد در اين‌ زمينه‌ عقيده‌اي‌ ندارند. شايد به‌ اين‌ علت‌ كه‌ قبلاً با چنين‌ سؤالي‌ روبرو نشده‌ بودند!

 به‌ همان‌ نحوي‌ كه‌ ما به‌ سوي‌ رهيافت‌ متنوع‌ از يادگيري‌ جابه‌ جا مي‌شويم‌؛ تأكيدات‌ كمتري‌ بر روي‌ آموزش‌ دور از كار از قبيل‌ دوره‌هاي‌ آموزشي‌ مي‌شود و كاربرد بيشتر روشهاي‌ يادگيري‌ بي‌ واسطه‌ شامل‌: سرپرستي‌، پيش‌ كسوتي‌، آموزش‌ مستقيم‌ و كلاسهاي‌ مستمع‌ آزاد مهارتي‌ رو به‌ افزايش‌ است‌. مدير، شخصي‌ است‌ كه‌ بيشترين‌ تماس‌ مستقيم‌ با كارمند را دارد يا بايد داشته‌ باشد. بنابراين‌ مسئوليت‌ مستقيم‌ در اداره‌ عملكرد، بهسازي‌ و ارائه‌ بازخورد به‌ كاركنان‌ دارد.

 در سازمانهاي‌ يادگيري‌ امروزي‌، نياز به‌ تضمين‌ اينكه‌ مديران‌ و سرپرستان‌ داراي‌ مهارتها و بصيرتِ گسترش‌ حمايت‌ از يادگيري‌ مداوم‌ اعضاي‌ تيم‌ خود هستند، داريم‌. آموزش‌ دهنده‌گان‌ شباهتي‌ با زياده‌ گويان‌ ندارند اما آنها نياز به‌ بازتعريف‌ نقش‌ خودشان‌ در جهت‌ حمايت‌ از كاركنان‌ به‌ عنوان‌ مديران‌ خط‌ مقدم‌ و رهبران‌ گروه‌ دارند.

 اولويتهاي‌ آينده‌ براي‌ متخصصان‌ آموزش‌ كاركنان‌  

نهايتاً يك‌ زوج‌ از سئوالاتِ جالب‌ در پرسشنامه‌ تحقيق‌، درباره‌ رضايت‌ شغلي‌ و اولويتهاي‌ آينده‌ آنهايي‌ كه‌ در فعاليتهاي‌ آموزش‌ كاركنان‌ درگيرند؛ بوده‌ است‌. شايد تعجب‌ برانگيز نباشد كه‌ 80 درصد از پاسخگويان‌ رضايتمندي‌ بيشتر از بهسازي‌ مردم‌ دارند تا بهسازي‌ سازمان‌. 45 درصد از پاسخگويان‌ بر اين‌ باور بوده‌اند كه‌ اولويت‌ بزرگ‌ آينده‌ آنها مي‌تواند افزايش‌ فهم‌ آنها درباره‌ نحوه‌ يادگيري‌ مردم‌ باشد. در حاليكه‌ 27 درصد از آنها اولويت‌ اوّل‌ آينده‌ را افزايش‌ فهم‌ خودشان‌ از مسائل‌ كاري‌ و سازماني‌ مي‌دانند.

 مطمئناً اين‌ دو نظر نبايد در مقابل‌ هم‌ قرار گيرد. ما نيازمند دانش‌ بيشتر درباره‌ هر دو مورد هستيم‌. اما هر كدام‌ از آنها بستگي‌ به‌ ديگري‌ دارد. بيشتر مشاغل‌ نيازمند شديد به‌ درجه‌ بندي‌ كاركنان‌ براي‌ موفقيت‌ و بقا در جهان‌ رقابتي‌ دارند. نگهداشت‌، بهسازي‌ و انگيزاندن‌، رهبري‌ و مشغول‌ كردن‌ چنين‌ كاركناني‌، مسئله‌ محوري‌ آموزش‌ دهنده‌گان‌ و مديران‌ است‌.

 ما نيازمند ادراك‌ راههاي‌ مختلفي‌ كه‌ كاركنان‌ نمان‌ ياد مي‌گيرند و كار مي‌كنند؛ به‌ منظور اينكه‌ بهترين‌ روابط‌ دو جانبه‌ سودمند با آنها برقرار كنيم‌؛ هستيم‌. اكنون‌ بدون‌ يك‌ راهبرد روشن‌ شغلي‌، ساختارهاي‌ پاسخگو و محكم‌ و درك‌ مشتركِ آنچه‌ به‌ شغل‌ مربوط‌ است‌ آينده‌ خوبي‌ نمي‌توان‌ براي‌ كاركنان‌ پيش‌ بيني‌ كرد. متخصصان‌ آموزش‌ كاركنان‌ مانند هركس‌ ديگر بايد در چنين‌ ديدگاهي‌ شريك‌ باشند.

 پيكلز در جمله‌ پاياني گزارش‌ خود از اين‌ تحقيق‌ به‌ الهامي‌ كه‌ از آن‌ گرفته‌ است‌ اشاره‌ مي‌كند.

 "پيام‌ اين‌ تحقيق‌ براي‌ من‌ اين‌ است‌ كه‌ همه‌ ما كه‌ در زمينه‌ آموزش‌ و بهسازي‌ و بخش‌هاي‌ يادگيري‌ كار مي‌كنيم‌ هنوز بايد راههايي‌ را ياد بگيريم‌ كه‌ خانه‌ حرفه‌اي‌ خود را به‌ نظم‌ درآوريم‌".  (Pickles, 1999)

 

فعاليت‌ شوراي‌ محلي‌ در آموزش‌ كاركنان‌

 در برخي‌ از جوامع‌ آموزش‌ و بهسازي‌ مردم‌ به‌ عنوان‌ عنصري‌ از فرهنگ‌ محسوب‌ گرديده‌ و اقدامات‌ آموزشي‌ به‌ متوليان‌ سنتي‌ آن‌ محدود نمي‌شود. براي‌ نمونه‌ فعاليت‌ شوراي‌ محلي‌ وورلي‌ Waverley Borough Council) ) در زمينه‌ آموزش‌ مردم‌ از جمله‌ كاركنان‌ سازمانها، جالب‌ توجه‌ است‌. شهرستان‌ وورلي‌ در 40 كيلومتري‌ لندن‌ قرار گرفته‌ است‌. اين‌ شهرستان‌ از پنج‌ بخش‌ تشكيل‌ شده‌ و در سال‌ 1991 ميلادي‌ داراي‌ 113212 نفر جمعيت‌ ساكن‌ بوده‌ است‌. تعداد 91928 نفر از ساكنين‌، بالاي‌ 16 سال‌ سن‌ دارند كه‌ 56105 نفر از آنها از نظر اقتصادي‌ فعال‌ محسوب‌ مي‌شوند. شوراي‌ ناحيه‌ وورلي‌ 57 نفر عضو دارد.

 شوراي‌ محلي‌ و ورلي‌ داراي‌ رويكردي‌ مثبت‌ و جامع‌ در مورد آموزش‌ و بهسازي‌ و تشويق‌ كاركنان‌ براي‌ گذراندن‌ دوره‌هاي‌ آموزشي‌ مرتبط‌ با مشاغلشان‌ مي‌باشد. شورا در اين‌ زمينه‌ داراي‌ استراتژي‌ و خط‌ مشي‌هاي‌ اجرايي‌ است‌. شورا چهار نوع‌ آموزش‌ را توصيه‌ مي‌كند: (1) آموزش‌ بدوخدمت‌، (2) آموزش‌ مهارتهاي‌ شغلي‌، (3) آموزش‌ مهارتهاي‌ بين‌ شخصي‌ و ارتباطات‌ و (4) آموزش‌ شايستگي‌. بروشورها و اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ هر يك‌ از دوره‌ها در محل‌ شورا موجود است‌.

 سياست‌ آموزشي‌ وورلي‌ توسط‌ شورا در 18 فوريه‌ سال‌ 1992 و راهبرد آموزشي‌ آن‌ در سپتامبر 1993 تصويب‌ شده‌ و در نوامبر سال‌ 1996 مورد تجديدنظر قرار گرفته‌ است‌. شوراي‌ محلي‌ وورلي‌ در سايت‌ اينترنتي‌ خود، راهنمايي‌ قرار داده‌ است‌ تا همه‌ مردم‌ و مسئولان‌ محلي‌ از سياست‌، راهبردها و خط‌ مشي‌هاي‌ اجرايي‌ شورا در مورد آموزش‌ و بهسازي‌، آگاهي‌ يافته‌ و مسئوليتهايي‌ كه‌ هر يك‌ از آحاد مردم‌ و مسئولان‌ در اين‌ زمينه‌ دارند و امكانات‌ و فرصتهاييكه‌ بايد فراهم‌ كرده‌ با از آن‌ استفاده‌ نمايند را مدنظر داشته‌ باشند. شورا معتقد است‌ يگانه‌ دليلي‌ كه‌ بعضي‌ سازمانها به‌ نحو پايداري‌ موفقتر از سازمانهاي‌ ديگرند، آموزش‌ ديده‌گي‌ بهتر كاركنان‌ آنهاست‌. ذيلاً به‌ برخي‌ از نكات‌ اين‌ راهنما اشاره‌ مي‌شود:

 بيانيه‌ هدف‌ وورلي‌  :  بهبود كيفيت‌ زندگي‌ در وورلي‌ با مهرباني‌ با مردم‌ و محيط‌ و بوسيله‌ پاسخگويي‌ به‌ نيازهاي‌ اجتماع‌

 سياست‌ آموزشي‌ وورلي‌  :  به‌ عنوان‌ يك‌ كارفرماي‌ خوب‌، وورلي‌ تشخيص‌ داده‌ است‌ كه‌ آموزش‌ و بهسازي‌ يك‌ سرمايه‌ گذاري‌ محسوب‌ گرديده‌ و هزينه‌ محض‌ نيست‌. بنابراين‌ نسبت‌ به‌ بهسازي‌ حرفه‌اي‌ همه‌ كاركنان‌ و به‌ كارگيري‌ استعدادها و علائق‌ آنها به‌ عنوان‌ يك‌ منبع‌ مهم‌ و مؤثر در حداكثر ممكن‌، تعهد دارد. شورا مي‌خواهد كاركنان‌ را تشويق‌ و حمايت‌ كند تا ظرفيت‌ كامل‌ خود را به‌ كار گرفته‌ و مهارتهايشان‌ را گسترش‌ دهند تا بتوانند نيازهاي‌ در حال‌ تغيير جامعه‌ را بوسيله‌ كسب‌ صلاحيت‌، تجربيات‌ پسنديده‌ و استفاده‌ از فرصتهاي‌ مناسب‌ آموزشي‌، برطرف‌ نمايند.

 خطوط‌ كلي‌ راهبرد آموزشي‌  : هدف‌ هر نوع‌ فعاليت‌ آموزش‌ و بهسازي‌، تضمين‌ نمودن‌ كسب‌ مهارتهاي‌ ضروري‌ نه‌ فقط‌ براي‌ رفع‌ نيازهاي‌ روزمره‌ بلكه‌ براي‌ رفع‌ نيازهاي‌ آينده‌ است‌. در سند راهبرد آموزشي‌ شورا مجموعه‌اي‌ از استانداردها براي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ در وورلي‌ بكاررفته‌ است‌. اين‌ استراتژي‌ بر چهار بن‌ مايه‌   (Theme‌) استوار است‌:

 (1) تشخيص‌ اينكه‌ مردماني‌ كه‌ در وورلي‌ زندگي‌ مي‌كنند مهمترين‌ سرمايه‌ گذاري‌ و ثروت‌ هستند.  وورلي‌ تعهد روشن‌ و پايداري‌ براي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ دارد. وورلي‌ منابع‌ مناسب‌ در دسترس‌ براي‌ آموزش‌ دارد و بايد براي‌ همه‌ كاركنان‌ در همه‌ سطوح‌ دسترسي‌ مساوي‌ به‌ آموزش‌ را فراهم‌ نمايد.

 (2) داشتن‌ يك‌ ايده‌ روشن‌ از هدف‌ آموزش‌ و بهسازي‌ در وورلي‌ و راهي‌ كه‌ بوسيله‌ آن‌ مي‌توان‌ به‌ هدف‌ رسيد.  وورلي‌ بايد تضمين‌ نمايد كه‌ همه‌ فعاليتهاي‌ آموزشي‌ آن‌ از بيانيه‌ هدف‌ و مقاصد مشترك‌ حمايت‌ مي‌كند. امّا همچنين‌ اهميت‌ برقراري‌ تعادل‌ بين‌ اهداف‌ فردي‌ و چنين‌ اهداف‌ و مقاصدي‌ را تشخيص‌ داده‌ است‌.

 (3) شناسائي‌ روشن‌ و دقيق‌ نقشها و مسئوليتها براي‌ آموزش‌ و بهسازي‌.  وورلي‌ مي‌خواهد نياز همه‌ كاركنان‌ براي‌ تشخيص‌ مسئوليتهايشان‌ در آموزش‌ و بهسازي‌ را ارتقاء بخشيده‌ و ايجاد يك‌ فضاي‌ يادگيري‌ كه‌ در آن‌ كاركنان‌ تشويق‌ به‌ پذيرش‌ مسئوليتهاي‌ بهسازي‌ خود باشند را هدف‌ قرار داده‌ است‌.

 (4) پي‌گيري‌ و يكپارچه‌ سازي‌ فرايند آموزش‌.  وورلي‌ مي‌خواهد رهيافتي‌ ساختاري‌ براي‌ تجزيه‌ تحليل‌ نيازهاي‌ آموزشي‌، ارائه‌ آموزش‌ و پس‌ از آن‌ ارزشيابي‌ هر نوع‌ فعاليت‌ آموزشي‌ در مقابله‌ با مقاصد مشترك‌ را دنبال‌ نمايد.

 هدف‌ اين‌ است‌ كه‌ تضمين‌ نماييم‌. هر پولي‌ كه‌ صرف‌ آموزش‌ مي‌شود؛ يك‌ سرمايه‌ گذاري‌ عاقلانه‌ است‌.

 در ادامه‌ اين‌ راهنما عناوين‌ ديگري‌ بهمراه‌ توضيحات‌ كامل‌ وجود دارد؛ كه‌ پرداختن‌ به‌ همه‌ جزئيات‌، اگرچه‌ اطلاعات‌ بسيار مفيدي‌ در خصوص‌ آموزش‌ و بهسازي‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ مي‌آورد اما در گنجايش‌ اين‌ گزارش‌ نيست‌. در اينجا صرفاً به‌ بيان‌ مابقي‌ عناوين‌ گزارش‌ اكتفا كرده‌ و علاقه‌مندان‌ را براي‌ كسب‌ اطلاعات‌ بيشتر به‌ مطالعه‌ كامل‌ اين‌ راهنما در آدرس‌ اينترنتي‌: WWW.waverley.gov.uk

 دعوت‌ مينمايم‌. بقيه‌ عناوين‌ راهنماي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ شوراي‌ وورلي‌ به‌ شرح‌ زير است‌:

 (1) مسئوليتها براي‌ آموزش‌ و بهسازي‌،

 (2) چگونه‌ آموزش‌ مشترك‌ مي‌تواند به‌ شما كمك‌ كند،

 (3) نيازهاي‌ آموزشي‌ را شناسايي‌ كنيد،

 (4) نيازهاي‌ آموزشي‌ را برطرف‌ نماييد،

 (5) فعاليتهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ را ارزشيابي‌ كنيد،

 (6) امكانات‌ آموزشي‌ در دسترس‌ در وورلي‌،

 (7) معيارهايي‌ براي‌ تضمين‌ شايستگي‌،

 (8) معيارهايي‌ براي‌ همه‌ تقاضاهاي‌ آموزشي‌ و

 (9) حمايت‌ از آموزش‌  (Waverly Borough council, 2002)

 

فعاليت‌ دولت‌ در آموزش‌ كاركنان‌

 پژوهشي‌ در ايالت‌ كلمبيا در كشور كانادا درسال‌ 1999 انجام‌ شده‌ است‌. اين‌ تحقيق‌ در خصوص‌ فعاليتهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ دولت‌ در سه‌ وزارتخانه‌ كشاورزي‌، دادگستري‌ و راه‌ و ترابري‌ صورت‌ گرفته‌ است‌. جمعيت‌ مورد مطالعه‌ 3500 نفر از جامعه‌ 24 هزار نفري‌ كاركنان‌ دولت‌ در اين‌ ايالت‌ مي‌باشد، كه‌ در 9 گروه‌ عمده‌ شغلي‌: مديران‌ عالي‌، مديران‌ مياني‌، متخصصان‌، تكنسينها، سرپرستان‌، كارمندان‌، كاركنان‌ خدماتي‌، كاركنان‌ جزء، كارگران‌ ماهر و كارگران‌ نيمه‌ ماهر فعاليت‌ داشته‌اند. تحقيق‌ به‌ سرپرستي‌ پژوهشگري‌ به‌ نام‌ جورج‌ مورفيت‌ (George Morfitt)  انجام‌ شده‌ است‌. اين‌ پژوهش‌ به‌ منظور بررسي‌ نقش‌ آموزش‌ و بهسازي‌ در نگهداري‌ سرمايه‌ انساني‌ دولت‌ ايالت‌ كلمبياي‌ كانادا (كلمبياي‌ انگليس‌) صورت‌ گرفته‌ است‌.

 مورفيت‌ در چكيده‌ گزارش‌ نهايي‌ تحقيق‌ كه‌ در سال‌ 1999 منتشر شده‌، تاكيد نموده‌ است‌ كه‌ در سالهاي‌ اخير حداكثر ظرفيت‌ سازمانهاي‌ دولتي‌ در كانادا براي‌ نوسازي‌ خودشان‌ و نگهداشتن‌ خدماتشان‌ در سطحي‌ كه‌ مردم‌ انتظار دارند، بوده‌ است‌. در حاليكه‌ اين‌ سازمانها بطور فزاينده‌اي‌ زير فشار قرار داشته‌اند؛ بدليل‌ اينكه‌ سرمايه‌ گذاري‌ براي‌ برنامه‌ها در بسياري‌ از حوزه‌هاي‌ دولتي‌ ثابت‌ بوده‌ و يا حتي‌ كاهش‌ يافته‌ است‌ اما هنوز انتظار ارائه‌ خدمات‌ كيفي‌ انبوه‌ و مستمر از كاركنان‌ دولت‌ در سطح‌ بالايي‌ وجود دارد. مورفيت‌ تأكيد نموده‌ است‌ براي‌ اينكه‌ چنين‌ امري‌ واقعاً تحقق‌ يابد اولين‌ پيش‌ نياز آن‌ مديريت‌ قوي‌ و نيروي‌ كار قوياً ماهر و فداكار است‌.  (Morfitt, 1999)

 مورفيت‌ در ادامه‌ به‌ بيان‌ مشاهدات‌ خود در مورد آهنگ‌ شتابنده‌ تغيير در سازمانها، وظايف‌ شغلي‌ و جابه‌ جايي‌ كاركنان‌ در درون‌ بخش‌ دولتي‌ ايالت‌ كلمبيا پرداخته‌ است‌. بسياري‌ از برنامه‌ها مورد تجديد ساختار و يا كوچك‌ سازي‌ قرار گرفته‌اند. خدماتي‌ كه‌ قبلاً مستقيماً توسط‌ دولت‌ ارائه‌ مي‌شد در حال‌ حاضر توسط‌ بخش‌هاي‌ خصوصي‌ و غيرانتفاعي‌ ارائه‌ مي‌گردد. همچنين‌ پيشرفتهاي‌ سريع‌ در فناوري‌ اطلاعات‌ موجب‌ شده‌ است‌ كه‌ مشاغل‌ بطور فزاينده‌اي‌ "دانش‌ بنياد"   ((Knowledge-basedشوند. همه‌ اينها اين‌ معنا را مي‌رساند كه‌ شيوه‌ جديدي‌ از مديريت‌ و سازمان‌ مورد نياز بوده‌ و خدمات‌ دولتي‌ ايالت‌ كلمبيا، نيازمند مديريت‌ اثربخش‌تر همه‌ منابع‌ ارزشمندي‌ است‌ كه‌ در اختيار دارد: مهارتهاي‌ انباشته‌ شده‌، دانش‌، تجربيات‌ و ارتباطاتي‌ كه‌ توسط‌ كاركنان‌ ساخته‌ شده‌ و به‌ عبارت‌ ديگر سرمايه‌ انساني‌ خود مي‌باشد.

 مورفيت‌ تأكيد نموده‌ است‌ كه‌ موقعيت‌ ايجاب‌ مي‌كند؛ تجديد نظري‌ در رويكرد به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در بخش‌ دولتي‌ صورت‌ گيرد. دولت‌ بايد درباره‌ دانش‌ و مهارتهايي‌ كه‌ نياز به‌ جذب‌ و نگهداري‌ از آنها دارد، هشياري‌ بيشتري‌ به‌ خرج‌ دهد. در طول‌ 25 سال‌ گذشته‌، كاركنان‌ با مشاغل‌ دانش‌ بنياد، سريعترين‌ رشد را در مقايسه‌ با ديگر مشاغل‌ كاركنان‌ در نيروي‌ كار كانادا داشته‌اند. در دهه‌ 1940 حدود 60 درصد از مشاغل‌ آمريكاي‌ شمالي‌ درگير با امور محسوسي‌ مانند فعاليتهاي‌ معدني‌ يا توليد فولاد بوده‌اند. اما پيش‌ بيني‌ مي‌شود كه‌ تا سال‌ 2000 همين‌ درصد از مشاغل‌ را شغلهايي‌ در ارتباط‌ با اطلاعات‌ به‌ خود اختصاص‌ دهند. بنابراين‌ مديريت‌ سرمايه‌ انساني‌ بطور فزاينده‌اي‌ اهميت‌ مي‌يابد و مي‌بايد در مورد چگونگي‌ سازماندهي‌، ارائه‌ و انگيزه‌ بخشي‌ و بطور كلي‌ نگاه‌ به‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ از راهي‌ بيشتر استراتژيك‌، تجديدنظر نماييم‌.

 زمان‌ آن‌ فرارسيده‌ است‌ كه‌ تفكر خود را در مورد آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌، تغيير دهيم‌. آموزش‌ كاركنان‌ نبايد به‌ مثابه‌ تزيينات‌ بلكه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سرمايه‌ گذاري‌ حياتي‌ و ضروري‌ تلقي‌ گردد. آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ مي‌تواند نقش‌ محوري‌ در حفاظت‌ از سرمايه‌ انساني‌ داشته‌ باشد و اولين‌ تعيين‌ كننده‌ كيفيت‌ و كارايي‌ خدمات‌ دولتي‌ به‌ مردم‌، باشد.

 نتايج‌ تحقيق‌ مورفيت‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ سرمايه‌ انساني‌ دولت‌ ايالت‌ كلمبياي‌ كانادا در معرض‌ خطر است‌. وزارتخانه‌ها در حال‌ تجربه‌ كوچك‌ سازي‌ (Down Sizing)، كاهش‌ هزينه‌ها در آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ و از دست‌ داد كاركنان‌ مجرب‌ خود هستند.  همچنين‌ نقل‌ و انتقالات‌ قابل‌ توجهي‌ در درون‌ بخش‌ دولتي‌ وجود داشته‌ است‌ و در نتيجه‌ تعداد زيادي‌ از كاركنان‌ در حال‌ اجراي‌ وظايف‌ جديد و ناشناخته‌ هستند. اين‌ عوامل‌ نياز به‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ را به‌ حداكثر مي‌رساند.

 مورفيت‌ و همكارانش‌ به‌ اين‌ نتيجه‌ رسيده‌ ند كه‌ دولت‌ بودجه‌هاي‌ آموزشي‌ خود را بطور راهبردي‌ براي‌ حفاظت‌ از سرمايه‌ انساني‌ خود، مديريت‌ نمي‌كند. مسئله‌ محوري‌ اين‌ است‌ كه‌ تصميمات‌ درباره‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ در غياب‌ يك‌ برنامه‌ راهبردي‌ براي‌ نگهداري‌ سرمايه‌ انساني‌ اتخاذ مي‌گردد. در عوض‌ گرايش‌ براي‌ اتخاذ تصميمات‌ در سطح‌ فردي‌ و سليقه‌اي‌ و بدون‌ همسازي‌ معيارها وجود دارد. در نتيجه‌ امكان‌ بهترين‌ استفاده‌ از بودجه‌هاي‌ آموشي‌ كمياب‌، وجود ندارد. مجموع‌ برنامه‌هاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ فراهم‌ شده‌ توسط‌ دولت‌ كلمبيا براي‌ كاركنان‌ خويش‌ حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ اين‌ دولت‌ براي‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود، به‌ اندازه‌ كافي‌ تعهد ندارد. نكته‌ قابل‌ تاكيد ديگر، آنكه‌ با فقدان‌ ارزشيابي‌ مناسب‌ از نتايج‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌، معلوم‌ نيست‌ كه‌ بهبودي‌ در عملكرد كاركنان‌ دولت‌ بوجود آمده‌ است‌ يا نيامده‌ است‌. (همان‌)

 مورفيت‌ در تشريح‌ موضوع‌ سرمايه‌ انساني‌ و استراتژي‌ دولت‌ ايالت‌ كلمبيا تأكيد نموده‌ است‌ كه‌ اين‌ دولت‌ فاقد استراتژي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ هدايت‌ سرمايه‌ گذاري‌ در آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ است‌. دولت‌ آموزش‌ و بهسازي‌ را به‌ عنوان‌ يك‌ ابزار راهبردي‌ براي‌ اداره‌ كردن‌ بزرگترين‌ سرمايه‌اش‌ كه‌ مردم‌ باشند بكار نمي‌برد.

 مسائل‌ آموزش‌ و بهسازي‌ اغلب‌ به‌ صورت‌ بخشي‌ نگريسته‌ مي‌شود و نه‌ به‌ عنوان‌ جزئي‌ از برنامه‌هاي‌ راهبردي‌ در درون‌ وزارتخانه‌ها و نه‌ با برقراري‌ ارتباط‌ بين‌ اين‌ مسائل‌ و بهبود عملكرد سازماني‌. براي‌ تعيين‌ چيزهاي‌ مورد نياز اندازه‌گيري‌، بسيار كم‌ وجود دارد. آموزش‌ كاركنان‌ براي‌ تأمين‌ تقاضاهاي‌ شخصي‌ كاركنان‌ بجاي‌ آنچه‌ مورد نياز براي‌ بهبود عملكرد وزارتخانه‌ است‌؛ ايفاي‌ نقش‌ مي‌كند. تمركز بر دوره‌هاي‌ يكي‌ دو روزه‌ در بيرون‌ از محيط‌ كار، به‌ جاي‌ تمركز بر دوره‌هاي‌ عميق‌ مرتبط‌ با تواناييها و مهارتهاي‌ مورد نياز براي‌ كار، مشاهده‌ شده‌ است‌. با توجه‌ به‌ چنين‌ يافته‌هايي‌، مورفيت‌ نتيجه‌ گرفته‌ است‌ كه‌ دولت‌ ايالتي‌ كلمبيا، حداقل‌ تعهد براي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنانش‌ را به‌ منظور نيكداشت‌ نيروي‌ كار اثربخش‌، از خود نشان‌ داده‌ است‌.

 علاوه‌ بر فقدان‌ استراتژي‌ در آموزش‌ كاركنان‌ ايالت‌ كلمبيا، يافته‌هاي‌ تحقيق‌ مورفيت‌ حاكي‌ از آن‌ است‌ كه‌ محيط‌ شغلي‌ كاركنان‌ دولت‌، در مجموع‌ بازدارنده‌ عملكرد بوده‌ و نيازمند بهسازي‌ مديريت‌ مي‌ باشد. از جمله‌ اينكه‌ فقط‌ 67 درصد از كاركنان‌ باور دارند كه‌ آموزش‌ و بهسازي‌ به‌ عنوان‌ ارزشي‌ اساسي‌ در درون‌ وزارتخانه‌ محسوب‌ مي‌گردد.  يافته‌هاي‌ ديگر درخصوص‌ لزوم‌ بهبود مديريت‌ عبارتند از:

 60 درصد از كاركنان‌ دولت‌ باور دارند كه‌ وزارتخانه‌ حمايت‌ ناكافي‌ از آموزش‌ كاركنان‌ از حيث‌ اختصاص‌ منابع‌ مالي‌ و انساني‌ مناسب‌ داشته‌ است‌. و يا اينكه‌ 56 درصد از كاركنان‌ معتقدند ابزار و منابع‌ لازم‌ را براي‌ انجام‌ درست‌ كارهايشان‌ در اختيار دارند. و ديگر آنكه‌ فقط‌ 45 درصد از آنان‌ بر اين‌ عقيده‌اند كه‌ وقتي‌ كه‌ كارشان‌ را خوب‌ انجام‌ مي‌دهند، قدر كارشان‌ تشخيص‌ داده‌ مي‌شود و 49 درصد معتقدند كه‌ باز خورد مورد نياز را براي‌ انجام‌ بهتر كارشان‌، دريافت‌ مي‌دارند. 58 دصد نيز اظهار داشته‌اند كه‌ مراحل‌ و رويه‌هاي‌ تعريف‌ شده‌ براي‌ انجام‌ وظايف‌ شغلي‌، مناسب‌ است‌.

 مورفيت‌ براساس‌ يافته‌هاي‌ تحقيق‌ پيشنهاداتي‌ به‌ دولت‌ ايالت‌ كلمبيا براي‌ اجرا در وزارتخانه‌ها ارائه‌ كرده‌ است‌ كه‌ بطور خلاصه‌ به‌ آنها اشاره‌ مي‌كنيم‌:

 (1) ايجاد، بسط‌ و اجراي‌ يك‌ استراتژي‌ براي‌ اداره‌ سرمايه‌ انساني‌ دولت‌ و براي‌ شناسايي‌ محل‌ كمبودها و خطرات‌ و تضمين‌ اينكه‌ شمار كافي‌ از كاركنان‌ ماهرِ شايسته‌ در اختيار دارد.

 در مرحله‌ اول‌ گسترش‌ اين‌ استراتژي‌ بايد "صلاحيت هاي‌ اوليه‌"(Core Competencies)   در همه‌ كاركنان‌ ايجاد گردد. بنابراين‌ استراتژي‌ بايد موارد زير را مورد توجه‌ قرار دهد:

·        آماده‌ كردن‌ كاركنان‌ براي‌ آينده‌

·        آموزش‌ متناسب‌ براي‌ مشاغل‌ مشخص‌

·        راهبردهاي‌ گزينش‌ و استخدام‌

·        مسائل‌ جبراني‌؛ و

·        بازدارنده‌هاي‌ بهبود عملكرد. راهبردهاي‌ مشابهي‌ بايد با برنامه‌هاي‌ راهبردي‌ و عملياتي‌ وزارتخانه‌ تلفيق‌ گردد.

 

 (2) براي‌ نيكداشت‌ و حفاظت‌ از سرمايه‌ انساني‌ دولت‌ و كسب‌ دانش‌، مهارتها و تواناييهاي‌ موردنياز آينده‌، دولت‌ بايد تعهد بيشتري‌ براي‌ گسترش‌ يك‌ فرهنگ‌ يادگيري‌ در خود ايجاد نمايد. براي‌ ايجاد سازمان‌هاي‌ يادگيري‌، دولت‌ بايد آموزش‌ و بهسازي‌ را به‌ عنوان‌ يك‌ ابزار راهبردي‌ در مديريت‌ سرمايه‌ انساني‌، پرورش‌ فرهنگِ مشوق‌ يادگيري‌ و تلقيق‌ نيازهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ در برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ بكار برد. چنين‌ جابه‌ جايي‌ فرهنگي‌ بايد به‌ دقت‌، كنترل‌ و تنظيم‌ شده‌ و مستندسازي‌ گردد.

 (3) همانگونه‌ كه‌ استانداردها و خط‌ مشي‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ سرمايه‌هاي‌ مالي‌ و فيزيكي‌ در بخش‌ دولتي‌ وجود دارد بايد چنين‌ استانداردها و خط‌ مشي‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ سرمايه‌ انساني‌ هم‌ تعيين‌ شده‌ و گسترش‌ يابد. نقش‌ها، مسئوليتها و گزارش‌ انتظارات‌ براي‌ حفاظت‌ از سرمايه‌ انساني‌ شامل‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ در بخش‌ دولتي‌ بايد با شفافيت‌ بيشتر شناسايي‌، و عملكردها براساس‌ آن‌ تنظيم‌ گردد. مديران‌ عالي‌ بايد با وضوح‌ و روشنايي‌ كامل‌ پاسخگوي‌ مسئوليتهاي‌ خود در مديريت‌ سرمايه‌ انساني‌ در داخل‌ وزارتخانه‌ها باشند.

 (4) دولت‌ بايد سطح‌ سرمايه‌ گذاري‌ خود در آموزش‌ و بهسازي‌ كه‌ براي‌ حفظ‌ كردن‌ دانش‌ و مهارتهاي‌ انباشته‌ در بخش‌ دولتي‌ ضروري‌ مي‌باشد را تعيين‌ نمايد. و از آن‌ به‌ عنوان‌ راهنمايي‌ در اندازه‌گيري‌ كفايت‌ سرمايه‌ گذاري‌ در سالهاي‌ بعد استفاده‌ نمايد. اين‌ راهنما بايد بر پايه‌ يك‌ نيازسنجي‌ كه‌ در آن‌ اهداف‌ كمي‌ بلند مدت‌ دولت‌، اهداف‌ كيفي‌ خدمات‌ دولتي‌ و جابه‌ جايي‌ به‌ سوي‌ دانش‌ محوري‌ بيشتر خدمات‌ دولتي‌ در نظر گرفته‌ شده‌ باشد؛ تنظيم‌ گردد.

 (5) منابع‌ تخصيص‌ يافته‌ براي‌ اجراي‌ برنامه‌ راهبردي‌ منابع‌ انساني‌، نبايد به‌ طور يكجانبه‌ به‌ دليل‌ كاسته‌ شدن‌ تعداد كارمندان‌ دولت‌ در هنگام‌ اجراي‌ برنامه‌هاي‌ عملياتي‌، تقليل‌ يابد.

 (6) دولت‌ براي‌ تضمين‌ كسب‌ مهارتهاي‌ موردنياز خود در آينده‌ بايد تمركز قوي‌تري‌ بر بهسازي‌ كاركنان‌، بويژه‌ مديران‌ اعمال‌ نمايد.

 (7) براي‌ تضمين‌ هزينه‌كرد عاقلانه‌ بودجه‌هاي‌ دولتي‌ در آموزش‌ كاركنان‌، وزارتخانه‌ها بايد نتايج‌آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ را از طريق‌ ارزشيابي‌هاي‌ نظامند در ارتباط‌ با فراگيران‌، برنامه‌ها و بطور كلي‌ عملكرد وزارتخانه‌، شناسايي‌ نمايند.

 (8) در گزارش‌ ساليانه‌ وزارتخانه‌ها، اطلاعاتي‌ درباره‌ مديريت‌ سرمايه‌ انساني‌ وزارتخانه‌ ارائه‌ گردد. (همان‌)


 

نتیجه گیری از مباحث فصل

 قلمروهاي‌ آموزش‌ كاركنان‌ در خارج‌ از كشور نشان‌ داد كه‌ دولتها و ملتها براي‌ حفظ‌ سرمايه‌ انساني‌ خود بطور نظامند، راهبردها و خط‌ مشي‌هاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ را در ارتباط‌ با ديگر راهبردها و خط‌ مشي‌هاي‌ سازماني‌ قرار داده‌ و با تلفيق‌ آنها تلاش‌ در نگهداشت‌ و توسعه‌ اين‌ سرمايه‌ عظيم‌ مي‌نمايند؛ زيرا سرمايه‌ انساني‌ نه‌ تنها مكمل‌ منابع‌ سنتي‌ تامين‌ ثروت‌ (زمين‌، نيروي‌ كار و سرمايه‌) بلكه‌ به‌ عنوان‌ منبع‌ جديد تأمين‌ ثروت‌ و بلكه‌ جايگزين‌ منابع‌ سنتي‌ ثروت‌ در عصر دانائي‌ تلقي‌ مي‌شود.

 در ادامه‌ كتاب‌ به‌ مرور استراتژي‌ها و خط‌ مشي‌هاي‌ دولت‌ ايران‌ بطور عام‌ و وزارتخانه‌هاي‌ دولتي‌ در بخش‌ كشاورزي‌ به‌ طور خاص‌ در حوزه‌ آموزش‌ كاركنان‌ خواهيم‌ پرداخت‌.

فهرست منابع و مآخذ فصل

فارسی:

وزارت‌ علوم‌، تحقيقات‌ و فناوري‌، 1379، گزارش‌ بررسي‌ عملكرد انجمن‌هاي‌ علمي‌ ايران‌ طي‌ سال‌ 1379.

انگلیسی:

 

 Lee, Malcolm, 1997, the Development of In-service Education             and Training as seen through the pages of the British journal of In-service education, vol.23, No 1.

 

Morfitt, George L.,1999/2000, Report 3, Maintaining Human Capital in the British Columbia Public Service, Tthe Role of Training and Development,

 

Pickles, Tim, 1999, current training issues: The views of the practitioner, www.vunlearning.com

 

 

 

Waverley borough council, 2001, Training and Development, www.waverley.gov

 

 

 

 

بازگشت